AKUNTANSI MANAJERIAL DAN LINGKUNGAN BISNIS
Akuntansi manajerial memfokuskan bagaimana seharusnya manajer menggunakan data akuntansi di dalam organisasinya untuk menjalankan tiga fungsi pokok dalam organisasi: (1) Perencanaan, (2) Aktivitas pengendalian, (3) Membuat keputusan. Tujuan dari akuntansi manajerial menunjukkan informasi apa yang dibutuhkan, dari mana informasi, dan bagaimana informasi tersebut dapat diperoleh, dan bagaimana informasi ini dapat digunakan oleh manajer untuk melaksanakan tanggung jawabnya dalam hal perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Sasaran terpenting akuntansi manajerial selalu memberikan penyajian topik-topik yang relevan secara jelas dan seimbang. Dengan kata lain, semboyan untuk Akuntansi Manajerial edisi ini adalah relevansi, keseimbangan, dan menekankan pada kejelasan. Dalam edisi ini difokuskan pada relevansi dengan mencakup topik-topik terbaru seperti balanced scorecard, activity-based costing dan activity-based management, dan teori kendala (theory of constrains).
A. Pekerjaan Manajemen dan Kebutuhan Informasi Akuntansi Manajerial.
Akuntansi Manajemen (managerial Accounting) berkaitan dengan penyediaan informasi untuk manajer yaitu orang-orang di dalam organisasi yang mengarahkan dan mengendalikan operasi organisasi. Sebaliknya akuntansi keuangan (financial accounting) berkaitan dengan penyediaan informasi untuk pemegang saham , kreditur, dan pihak-pihak lain yang berada diluar organisasi.
Akuntansi manajemen menyiapkan berbagai macam laporan. Beberapa laporan kegaitan
Kegiatan manajer di setiap perusahaan melakukan 3 kegiatan utama :
- Perencanaan (Planning),Meliputi pemilihan serangkaian aktivitas dan spesifikasi bagaimana aktivitas tersebut akan dilaksanakan,
- Pengarahan(directing)dan pemberian Motivasi (motivating),Meliputi aktivitas untuk menggerakkan orang-orang untuk melaksanakan aktivitas yang sudah direncanakan dan menjalankan kegiatan rutin,
- Pengendalian atau kontrol (controlling), meliputi aktivitas untuk memastikan bahwa perencanaan telah dilaksanakan dan telah disesuaikan dengan kondisi yang ada dan lingkungan yang selalu berubah.
Perencanaan (Planning).
Langkah pertama dalam perencanaan adalah mengindentifikasikan berbagai alternatif yang tersedia, dan selanjutnya memilih alternatif yang terbaik untuk memenuhi tujuan organisasi. Tujuan utama Good Vibration adalah memperoleh laba bagi para pemilik perusahaan dengan menyediakan pelayanan superior kepada pelanggan, dengan harga yang kompettitif di sebanyak mungkin pasar. Untuk memenuhi tujuan tersebut, setiap tahun manajemen dengan hati-hati menentukan pilihan untuk memperluas area operasi dengan membuka pasar di daerah baru. Tahun ini manajemen memutuskan untuk membuka gerai baru di shanghai, Loas Angeles dan Auckland (Selandia Baru).
Pada saat menentukan pilihan tersebut dan pilihan yang lain, manajemen harus menyeimbangkan antara kesempatan dan kebutuhan sumber daya dalam organisasi.
Setelah mempertimbangkan seluruh alternatif, manajemen puncak Good Vibrations memutuskan untuk membuka gerai di Shanghai pada kwartal tiga tahun tersebut.Segera setelah keputusan tersebut dibuat, rencana terperinci disusun untuk seluruh bagian organisasi yang akan terlkibat dalam pembukaan gerai di shanghai.
Seperti halnya di Departemen Personalia, rencana manajemen biasanya dijabarkan secara formal dalam bentuk anggaran (budget) dan istilah penganggaran (budgeting) diterapkan untuk menggambarkan proses perencanaan secara umum. Anggaran biasanya disusun dibawah arahan kontoler(controller) yang merupakan manajer Departemen Akuntansi.
Anggaran disusun tahunan dan menunjukkan rencana manajemen secara spesifik dan kuantitatif. Dalam anggaran transportasi , Departemen personalia memiliki tujuan yang telah ditetapkan dalam bentuk perekrutan karyawan baru, materi pelatihan, dan perincian biaya-biaya yang akan dikeluarkan. Demikian juga halnya dengan para manajer setiap gerai, mereka dibebani dengan target volume penjualan, laba, biaya, kerugian karena adanya pencurian, dan pelatihan karyawan. Data-data ini dikumpulkan ,dianalisis, dan diringkas untuk penyusunan anggaran yang dibuat oleh akuntan manajemen.
Pengarahan dan Pemberian Motivasi.
Sebagai aktivitas lanjutan dari perenncanaan dimasa mendatang manajer harus memantau kegiatan sehari-hari, dan menjaga agar fungsi organisasi dapat berjalan dengan mulus. Untuk melaksanakan aktivitas itu, dibutuhkan kemampuan untuk memotivasi dan mengarahkan para karyawan. Majaner memberikan arahan tugas kepada para karyawan , menengahi perselisihan yang terjadi, menjawab pertanyaan yang muncul, menyelesaikan segara permasalahan yang muncul dalam aktivitas operasi, dan membuat keputusan lainnya yang berpengaruh terhadap para karyawan dan pelanggan. Pengarahan adalah bagian dari tugas manajemen yang berkaitan dengan kegiatann rutin saat ini. Data akuntansi manajerial, seperti laporan penjualan harian, selalu digunakan untuk membuat keputusan harian.
Pengendalian.
Untuk melaksanakan fungsi pengendalian, manajer berusaha untuk mendapatkan keyakinan bahwa perencanaan telah ditindaklanjuti. Dalam aktivitas pengendalian ini, manajer membutuhkan umpan balik(feedback), yang merupakan sinyal apakah operasi organisasi berada dalam jalur yang telah direncanakan. Umpan balik merupakan alat yang sangat efektif untuk melakukan pengendalian. Dalam organisasi yang canggih, umpan balik ini disajikan secara detail dan dalam berbagai versi laporan. Salah satu tipe laporan ini adalah perbandingan antara anggaran dengan hasil yang sesungguhnya. Laporan ini biasa disebut laporan kinerja atau laporan prestasi(performance report). Laporan kinerja dapat memberikan petunjuk operasi mana yang tidak sesuai dengan rencana, dan bagian mana yang perlu mendapatkan perhatian lebih. Sebagai contoh, sebelum membuka gerai baru di Shanghai pada kwartal ketiga, manajer gerai diberikan target penjualan, laba dan biaya untuk kwartal keempat tahun tersebut. Jika kwartal keempat telah berjalan, dibuat laporan periodik yang memberikan informasi tingkat penjualan actual, laba dan biaya. Selanjutnya dibandingkan dengan target. Jika hasil actual ternyata jauh dibawah target, manajemen puncak diberi peringatan bahwa gerai di Shanghai, perlu mendapatkan perhatian khusus . Personel yang telah berpengalaman mungkin perlu dikirim untuk membantu kerja manajer yang baru di Shanghai atau manajemen puncak sampai pada kesimpulan bahwa rencana perlu direvisi. Sebagaimana yang akan kita lihat pada bab ini, penyediaan umpan balik kepada manajer adalah salah satu tujuan utama akuntansi manajerial.
Hasil Akhir Aktivitas Manajer
Bila pelanggan masuk ke salah satu gerai Good Vibrations, hasil dari perencanaan, pengarahan dan pemberian motivasi, serta aktivitas pengendalian akan membuktikan apakah pelanggan yang masuk ke gerai mendapatkan pengalaman yang menyenangkan atau sebaliknya, mendapatkan pengalaman yang buruk. Ruangan gerai tampak bersih, ditata dengan model mutakhir, dan ditata secara manis. Beberapa CD yang sedang populer ditampilkan dalam layer-layar monitor disetiap ruang gerai, dan suara musik rock terdengar keras menunjukkan pola yang lebih keras dan dinamis dibandingkan dengan model musik klasik. CD yang populer selalu tersedia, dan album terbaru selalu untuk didemonstrasikan untuk para pelanggan melalui alat pendengar (earphone) sehingga bisa dinikmati oleh para pelanggan. Album-album khusus juga mudah untuk dicari. Musik dengan gaya regional seperti CantoPop di Hongkong akan dikemas secara khusus. Petugas jaga melayani dengan sikap bersahabat dan efisien. Singkatnya, apa yang dialami oleh pelanggan selama berada di gerai tidak terjadi begitu saja.; semua itu merupakan hasil dari kerja manajer yang merealisasikan serangkaian proses yang harus dikerjakan.
Siklus Perencanaan dan pengendalian.
Kerja manajemen dapat diringkas dalam suatu model seperti tampak dalam tampilan 1-1. Model yang berisi siklus perencanaan dan pengendalian (planning and controlling cycle) mengilustrasikan aktivitas manajemen yang mengalir mulai dari perencanaan. Seluruh aktivitas tersebut membutuhkan pembuatan keputusan sehingga serangkaian aktivitas tersebut merupakan kegiatan yang berupa siklus.
Tampilan 1-1
Siklus Perencanaan dan Pengendalian.
|
 | |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
B. Perbandingan Akuntasi Keuangan dan Akuntasi Manajerial
Laporan-laporan akuntasi keuangan disiapkan untuk kebutuhan pihak eksternal seperti pemegang saham dan kreditor, sedangkan akuntasi manajerial disiapkan untuk manajer didalam organisasi. Orientasi dasar yang berbeda ini mengakibatkan sejumlah perbedaan antara akuntasi manajeriall dan akuntasi keuangan meskipun data keuangan yang mendasari keduanya sama. Perbedaan ini diringkas pada Tampilan 1-2.
Tampilan 1-2 berisi beberapa pokok perbedaan seperti untuk siapa laporan disiapkan penekanan pada informasi masa lalu dan masa depan, tipe data yang disediakan untuk para pemakai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan tersebut dijelaskan dalam bagian berikut ini.
Tampilan 1-2
Perbandingan Akuntasi Keuangan dan Akuntasi Manajemen
Akuntansi
|
Data Keuangan
Dan O perasional
 | |||
 | |||
Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajerial
|
|
Relevansi Data
Data akuntasi keuangan bersifat objektif dan dapat diverifikasi. Untuk kepentingan internal, manajer mengharapkan informasi yang revelan, meskipun informasi tersebut tidak lengkap sepenuhnya, kurang objektif, dan kurang dapat diverifikasi. Yang dimaksud dengan revelan adalah sesuai dengan permaslahan yang dihadapi. Sebagai contoh, akan sangat sulit untuk melakukan verifikasi terhadap estimasi penjualan sebagaimana yang ditentukan untuk gerai baru Good Vibrations, tetapi infomasi tersebut sangat berguna bagi pihak manajemen untuk membuat keputusan. Sistem informasi akuntasi manajerial harus cukup fleksibel untuk menyediakan data apa pun yang revelan untuk setiap pembuatan keputusan.
C. Struktur Organisasi
Desentralisasi
Desentralisasi (decentralization) adalah delegasi otoritas pembuat keputusan dalam organisasi dengan memberikan otoritas kepada manajer dalam berbagai tingkat operasional untuk membuat keputusan yang terkait dengan bidang pertanggungjawabannya. Beberapa organisasi mungkin lebih terdesentralisasi dibandingkan dengan organisasi yang lain. Karena penyebaran geografis dan juga karakteristik dari setiap pasar, Good Vibrations menjadi sebuah organisasi yang sangat terdesentralisasi.
Hubungan Lini dan Staf
Bagan organisasi juga menggambarkan posisi lini (line) dan staf (staff). Seseorang dalam posisi lini terlibat secara langsung dalam pencapaian tujuan organisasi. Orang dalam posisi staf terlibat secara tidak langsung. Posisi staf meberikan dukungan atau bantuan terhadap posisi lini atau bagian lain dalam organisasi, tetapi mereka tidak memiliki kewenangan langsung terhadap posisi lini atau bagian lain dalam organisasi, tetapi mereka tidak memiliki kewenangan langsung terhadap posisi lini. Mengacu pada Tampilan 1-3, para manajer yang area pertanggungjawabannya terkait langsung dengan usaha penjualan masuk dalam kategori posisi lini karena Good Vibrations memiliki tujuan utama untuk menjual rekaman musik dan menghasilkan laba. Posisi lini yang digambarkan dengan kotak yang lebih tebal meliputi manajer dari berbagai jenis musik di setiap gerai, manajer gerai, dan wakil pimpinan bidang operasional, dan anggota manajemen puncak.
Di sisi lain, manajer Departemen Pembelian menempati posisi staf karena fungsi Departemen Pembelian adalah mendukung dan melayani Departemen Lini dengan melakukan pembelian untuk departemen tersebut. Meskipun demikian, baik manajer lini maupun staf memiliki kewenangan penuh atas karyawan dalam departemennya.
Tampilan 1-3
Bagan organisasi Vibrations
|
 | |||||||||||
 | |||||||||||
| |||||||||||
| |||||||||||
 | |||||||||||
| |||||||||||
Perubahan Lingkungan Bisnis.
Dua dekade terakhir ini adalah era pergerakan dan perubahan yang sangat besar dalam lingkungan bisnis. Kompetisi dalam berbagai industri menjadi kompetisi global dan langkah-langkah inovasi jasa dan produk mengalami perkembangan yang cukup besar. Kondisi ini sangat menguntungkan bagi para pelanggan karena persaingan yang semakin intensif mendorong harga lebih rendah, kualitas lebih tinggi, dan semakin banyak pilihan. Dalam dua dekade terakhir banyak perusahaan dan para karyawannya mengalami perubahan yang drastis. Sebagian manajer telah belajar bahwa cara terbaik menjalankan bisnis adalah dengan menentukan hal apa saja yang tidak perlu lagi dilakukan dan perubahan terbesar harus dibuat mengenai bagaimana organisasi harus dikelola dan bagaimana pekerjaan dilakukan. Perubahan ini memiliki dampak yang sangat besar sehingga beberapa pengamat melihatnya sebagai revolusi industri kedua.
Revolusi ini memiliki efek yang sangat besar terhadap praktik akuntasi manajerial yang akan kita lihat dalam pembahasan berikut ini. Pertama, bagaimana pun sangat penting untuk memiliki apreasi mengenai bagaimanakah organisasi melakukan transformasi untuk menjadi lebih kompetitif. Sejak awal tahun 1980-an, beberapa perusahaan telah melakukan serangkaian tahapan program perbaikan, dimulai dengan just-in-time (JIT) dan melalui manajemen mutu total (total quality management-TQM), Rekayasa Ulang Proses (process reengineering), dan serangkaian program manajemen yang lain, termasuk teori kendala (theory of contraints-TOC). Bila program-program ini dijalankan dengan tepat, program perbaikan ini akan dapat meningkatkan kualitas, mengurangi biaya, meningkatkan output, mengurangi penundaan pelayanan kepada pelanggan, dan pada akhirnya meningkatkan laba. Meskipun demikian, tidak semua organisasi menerapkan dengan tepat dan dalam praktiknya terjadi kontroversi berkaitan dengan hasil akhir dari masing-masing program tersebut. Lingkungan bisnis saat ini tidak dapat dipahami dengan baik tanpa apresiasi tentang masing-masing pendekatan tersebut, dan bagaimana pelaksanaannya. Masing-masing pendekatan tersebut sangat berharga untuk ditelaah, tetapi kita akan mendiskusikannya secara garis besar saja. Detailnya akan lebih baik disampaikan dalam kuliah manajemen operasi. Bagian ini akan mendiskusikan persaingan internasional dan internet dalam bisnis.
Just –In-Time (JIT)
Secara tradisional, perusahaan manufaktur telah memperkirakan permintaan untuk produk yang dihasilkan, dan berusaha menyesuaikan tingkat produksi dengan tingkat permintaan. Pada saat yang bersamaan, mereka mengondisikan bahwa setiap orang dan setiap bagian akan berusaha sesibuk mungkin untuk menghasilkan output dan memaksimalkan efisiensi serta mengurangi biaya. Sayangnya, pendekatan ini memiliki kelemahan besar termasuk jumlah persediaan yang berlebih, lamanya waktu produksi, tingginya produk cacat, produk yang kedaluarsa, ketidakmampuan untuk memenuhi jadwal pengiriman barang, dan ironisnya, biaya yang lebih tinggi. Memang pemecahannya tidak mudah. Bila mudah, sudah sejak lama perusahaan akan membuag pendekatan ini Manajer Toyota mendapat pengakuan dengan penggunaan pendekatan yang benar-benar baru yang disebut Just –In-Time.
Bila perusahaan menggunakan sistem pengendalian persediaan dan produksi Just-In-Time(JIT), perusahaan membeli bahan baku dan memproduksi unit output sesuai dengan permintaan aktual dari pelanggan. Dalam sistem JIT, persediaan dikurangi sampai tingkat minimum, dan dalam beberapa kasus sampai menjadi nol. Sebagai contoh, salah satu divisi produksi Stolle Corporation yang berkedudukan di Sydney, Ohio, dapat menurunkan persediaan dalam prosesnya dari 10.000 unit menjadi hanya 250 unit dengan menerapkan metode JIT.
Pendekatan JIT dapat dipergunakan baik untuk perusahaan perdagangan maupun perusahaan manufaktur. Sistem JIT akan menimbulkan dampak yang signifikan pada operasi perusahaan manufaktur yang memiliki tiga kelas persediaan – bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. Bahan baku (raw Materials) adalah bahan mentah atau bahan dasar yang digunakan untuk membuat suatu produk. Barang dalam proses (work in process) adalah persediaan barang yang proses produksinya baru diselesaikan sebagian dan masih membutuhkan pekerjaan lebih lanjut sebelum siap untuk dilempar ke pasar. Barang jadi (finished goods) adalah unit produk yang telah selesai sepenuhnya tetapi belum dijual ke pelanggan.
Manfaat Sistem JIT Banyak perusahaan – baik besar dan kecil-mengalami kesuksesan besar dengan menggunakan sistem JIT. Beberapa perusahaan yang menggunakan JIT antara lain, Bose, Goodyear, Westhinghouse, General Motors, Jugher Aircarf, Ford Motor Comppany, Black and Decker, Chrysler, Borg-Wagner, John Deere, Xerox, Tektronix, dan Intel. Manfaat yang dapat diperoleh dengan penerapan JIT antara lain:
1. Modal kerja yang semula terikat dalam bentuk persediaan dapat digunakan untuk tujuan lain.
2. lokasi yan gsemula digunakan untuk menyimpan persediaan, dapat dipergunakan untuk aktivitas lain sehingga produktivitas meningkat.
3. waktu untuk melakukan aktivitas produksi (throughput time) berkurang, sehingga dapat menghasilkan jumlah produk lebih banyak, dan lebih cepat merespon pelanggan.
4. tingkat produk cacat berkurang, sehingga mengurangi limbah dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Karena berbagai manfaat tersebut, semakin banyak perusahaan yang menggunakan JIT setiap tahunnya. Sebagian besar perusahaan menyimpulkan bahwa pengurangan jumlah persediaan sebenarnya belum mencukupi. Untuk tetap bertahan dalam persaingan yang semakin kuat dalam lingkungan bisnis yang selalu berubah, perusahaan harus mengusahakan untuk melakukan perbaikan yang terus menerus atau berkelanjutan (continuous improvement).
Total Quality Management (TQM)
Pendekatan paling populer atas perbaikan yang terus menerus disebut manajemen mutu total (total quality management – TQM). TQM mempunyai dua karakteristik yaitu, (1) fokus pada pelayanan pelanggan, dan (2) pemecahan masalah secara sistematis dengan menggunakan tim yang ada di garda depan (front-line worker). Tim garda depan ini dobekali dengan berbagai macam alat-alat khusus. Salah satu alat manajemen itu adalah penentuan tolok ukur (benchmarking) yang dilakukan dengan mempelajari organisasi-organisasi terbaik yang ada untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Sebagai contoh, General Mills mempelajari bagaimana mengurangi waktu untuk mengubah lini produksi dari suatu produk ke produk lainnya dari 4,5 jam menjadi hanya 12 menit.
Gambaran utama TQM adalah “meningkatkan produktivitas dengan mendorong penggunaan pengetahuan dalam mengambil keputusan dan menekan perilaku defensit yang tidak produktif.”
Rekayasa Ulang Proses
Fokus PR adalah menyederhanakan dan menghilangkan aktivitas yang tidak bermanfaat. Ide pokok PR yaitu bahwa setiap aktivitas yang tidak memiliki tambah terhadap produk dan jasa harus dihilangkan. Akitivitas yang tidak menambah nilai pada produk yang harus dibayar oelh pelanggan disebut aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added activities). Sebagai contoh, memindahkan barang-barang setengah jadi dalam jumlah besar di antara stasiun kerja adalah aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah. Aktivitas tersebut harus dihilangkan dengan membuat tata letak baru juga halnya dalam TQM. Pendekatan-pendekatan manajemen ini sering kali tumpang tindih.
Teori Kendala
Kendala (constraint) adalah segala sesuatu yang menghambat Anda untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan. Setiap individu dan organisasi setidaknya memiliki satu kendala, sehingga sangat mudah untuk mendapatkan contoh kendala. Anda mungkin tindak memiliki waktu yang cukup untuk belajar secara menyeluruh semua mata kuliah yang diambil. Anda perlu keluar dengan teman untuk akhir pekan. Waktu adalah kendala yang Anda miliki. United airlines memiliki gerbang bongkar muat. Vail Resort memiliki keterbatasan jumlah tanah untuk membangun rumah peristirahatan dan penyewaan tempat ski, sehingga kendalanya adalah tanah.
Teori Kendala (Theory of Constraints -TOC) didasarkan pada pandangan bahwa manajemen kendala secara efektif adalah kunci keberhasilan. Sebagai contoh lamanya waktu tunggu untuk operasi adalah masalah yang sangat pelik di National Health Service (NHS). NHS adalah lembaga keseehatan yang didanai oleh pemerintah Inggris. Diagram dalam Tampilan 1-4 menunjukkan versi yang disederhanakan dari bagan alur yang harus dilalui oleh pasien untuk dioperasi. Jumlah pasien yang ditangani melalui prosedur tersebut disajikan di tampilan tersebut. Sebagai contoh, sebanyak 100 rujukan dapat diproses dalam satu hari..
Dalam kasus operasi di atas, yang menjadi kendala atau bottleneck, adalah kapasitas yang terendah.
Meneruskan pengandaian di atas, prosedur yang harus dilakukan untuk memperkuat mata rantai dikerjakan dengan tahapan-tahapan berikut : (1) identifikasikan mata rantai uang paling lemah atau bagian yang menjadi kendala, (2) jangan memberikan beban yang lebih berat yang tidak bisa ditangani oleh mata rantai paling lemah, (3) konsentrasikan usaha untuk perbaikan di mata rantaiyang paling lemah, (4) jika usaha perbaikan berjalan sukses, maka bagian yang paling lemah tersebut bukan lagi bagian yang paling lemah lagi. Pada tahap ini, lakukan indetifikasi kembali untuk menentukan bagian yang paling lemah sehingga usaha-usaha perbaikan dapat dialihkan ke bagian tersebut. Tahapan-tahapan yang sederhana tersebut dapat menggambarkan perbaikan yang berkelanjutan. Pendekatan TOC adalah bagian yang menyempurnakan pendekatan TQM dan Rekayasa Ulang Proses (PR)-pendekatan ini memfokuskan usaha-usaha perbaikan yang tampaknya paling efektif.
Tampilan 1-4
Proses Operasi Pasien di NHS (disederhanakan)
 |  | | | | | |||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||||||||||
100 pasien 100 pasien 50 pasien 150 pasien 15 pasien 60 sien 140 pasien
Sehari sehari sehari sehari sehari sehari sehari
Persaingan Global.
Selama bebarapa dekade terakhir, persaingan telah mendunia dalam banyak industri. Penyebabnya adalah penurunan tarif, kuota dan hambatan-hambatan perdagangan bebas perbaikan sistem transportasi global dan meningkatnya kecanggihan pasar dun ia. Faktor-faktor tersebut berperan mengurangi biaya perdagangan internasional dan membuat perusahaan asing mampu berkompetisi dengan perusahaan lokal. Penurunan hambatan perdagangan mempermudah ekspansi ke luar negeri bagi perusahaan-perusahaan yang gesit dan agresif. Apakah implikasi kompetisi global terhadap akuntansi manajerial? Akan sangat sulit bagi perusahaan untuk bersaing di dunia internasional bila perencanaan, pengarahan, dan pengendalian operasinya, serta pengambilan keputusannya menggunakan sistem akuntansi manajemen kelas dua. Sistem akuntansi manajemen yang tidak bagus dapat menghalangi usaha organisasi untuk menjadikan persusahaan benar-benar kompettitif.
E-Commerce
Perkembangan penggunaan Internet menjadi fenomena baru, dan dampaknya dalam bisnis masih jauh dari mapan. Contoh dot.com. dalam hitungan bulan , seakan-akan dot.com akan mampu mengambil alih dunia bisnis. Bisnis tradisional (brick and mortar) seperti General Electric, Wells Faargo, American Airlines dan Wal-Mart tidak diragukan lagi untuk berekpansi ke dunia maya, baik untuk transaksi bisnis ke bisnis ecceran. Internet memiliki nilai lebih dibandingkan dengan cara konvensional mengisi formulir tetapi pelanggan akan langsung mengisinya melalui internet.
D. Etika Profesional.
Kebiasaan beretika adalah sangat penting dalam menjalankan perekonomian kita telah memicu berbagai perubahan peraturan dan permintaan perundang-undangan baru. Tetapi mengapa kebiasaan beretika san gat penting? Kebiasaan beretika bagaikan pelumas yang menjaga perekonomian tetap berjalan. Tanpa pelumas, perekonomian akan beroperasi dengan tidak efisien, hanya sedikit yang tersedia untuk pelanggan, kualitas lebih buruk, harga lebih mahal.
Dalam perekonomian yang baru, digital, dan berbasis kepercayaan, ketentingan sangat dijunjung tinggi. Kejujuran perusahaan, yang diwujudkan dalam merek dan reputasi, meningkat kepercayaan pelanggan, karyawan dan investor. Pengalaman menunjukkan bahwa aset semacam ini harus dibangun lama dan penuh pengorbanan, namun dapat hilang ddalam sekejap, dan jika hilang, Anda akan kehilangan segalanya.
Akhirnya, untuk kebaikan semua orang – termasuk perusahaan pencetak laba adalah sangat penting untuk menjalankan bisnis dengan kerangka etika yang membangun dan menjaga kepercayaan.
Ikatan Akuntan Manajemen (Institute of Management Accountant-IMA) di Amerika Serikat telah mengembangkan kode etik yang disebut Standar Kode Etik untuk Praktisi Akuntan Manajemen dan Manajemen Keuangan (Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial Management).
Aturan Bertidak bagi Akuntan Manajemen.
Satandar Kode Etik untuk praktisi Akuntan Manajemen dan Manajemen Keuangan dibagi menjadi dua bagian :
1. Berisi tuntunan untuk berperilaku etis, singkatnya akuntan manajemen memiliki
tanggung jawab etik dalam empat bidang:
- Mempertahankan kompetensi profesional,
- Menjaga kerahasiaan hal-hal yang sensitif,
- Mempertahankan integritas dan,
- Menjaga objektivitas dalam semua pengungkapan.
2. Berisi panduan khusus bagaimana cara seseorang mencari bukti perilaku yang tidak
etis dalam organisasi.
Apabila kode etik tidak dipatuhi maka mengakibatkan bisnis terganggu.
Aturan Perilaku Perusahaan.
Barang siapa yang melanggar etika perilaku selalu beralasan dengan satu atau beberapa hal :
- Organisasi memang berniat melakukan tindakan yang tidak etis,
- Setiap orang juga melakukannya, dan atau
- menjalankan tindakan tidak etis satu satunya cara untuk maju.
Kode Etik pada Tingkat Internasional.
Panduan Etika untuk Akuntan Profesional (Guideline on Rthics Four Professional Accountants) dikeluarkan pada bulan juli 1990 oleh International Federation of Accountant (IFAC). Aturan itu mengatur aktivitas seluruh akuntan professional seluruh dunia, tanpa memerhatikan apakah mereka berpraktik sebagai akuntan independen, akuntan pemerintah atau sebagai akuntan internal.
Akuntan Manajemen Bersertifikat.
Akuntan manajemen yang memenuhi kualifikasi tertentu dan lolos dalam ujian profesional memiliki hak untuk menyandang gelar Akuntan manajemen Bersertifikat (Certified Management Accountan-CMA). Sebagai penghargaan atas gelar professional tersebut, para CMA biasanya mendapatkan tanggung jawab dan konpensasi yang lebih tingi daripada mereka yang tidak memiliki gelar. Informasi mengenai segala sesuatu untuk mendapatkan gelar CMA dapat diakses di Institute of Management Accountant (IMA) situ Web.WWW.imanet.org, atau telepon 1-800-638-4427.
Ada empat langkah yang harus dilakukan untuk mendapatkan gelar CMA:
- Mengirim aplikasi ke bagian penerimaan dan pendaftaran ujian CMA.
- lolos seluruh komponen ujian CMA yang terdiri atas empat bagian dalam waktu tiga tahun.
- Me miliki pengalaman profesional yang memadai setidaknya dua tahun berturut-turut di bidang manajemen, dan atau akuntansi keuangan selama tujuh tahun untuk lolos ujian CMA.
- Mematuhi Standar kode Etik untuk Praktisi Akuntan manajemen dan Manajemen Keuangan.
http://pensilendy.blogspot.com/2011/03/akuntansi-manajerial-dan-lingkungan.html
